In Zeiten von Corona sind die Unternehmen mehr denn je auf Mitarbeiter*innen angewiesen, die verantwortungsbewusst, selbstwirksam, innovativ und entscheidungsfreudig agieren. Der Wunsch nach flachen Hierarchien und modernen Strukturen fordert Unternehmen heraus: Verantwortung muss delegiert, Innovation gesehen und Entscheidungsfreude ermöglicht werden. Gehen Struktur und Kultur des Unternehmen und Engagement der Mitarbeiter*innen gut zusammen, so bietet sich Unternehmen die Chance, Mitarbeiter*innen ihren Fähigkeiten gemäß einzusetzen und wertvolle Potenziale zu nutzen (Oenning, 2017). Megatrends wie zum Beispiel die Individualisierung bestärken zudem die Menschen darin, dass sie einzigartige, machtvolle Individuen sind, die sich nach ihren jeweiligen Kompetenzen verwirklichen möchten (Heß, 2008). Entsprechend bedarf es zeitgemäßer Methoden, um die Menschen charismatisch, inspirierend und motivierend zu führen (Boerner & Freier von Streit, 2006).
Fokus auf die individuelle Mitarbeiter*in
Die element-i Pädagogik beschreibt ein Menschenbild, aus welchem sich in Folge auch eine Idee von Führung zwangsläufig ableitet, die Kohärenz bei den „Geführten“ erzeugt. Basierend auf dieser Grundhaltung ist ein Führungsstil folgerichtig, aus dem heraus sich eben diese Kohärenz erzeugen lässt. Im Vergleich zu anderen Führungsstilen wie dem transaktionalen, charismatischen, authentischen oder dem transformationalen Führungsstil verkörpert der dialogische Führungsstil im besten Sinne diese Grundhaltung, und darin spiegelt sich die Haltung der element-i Pädagogik wider.
Im Fokus steht hierbei die individuelle Mitarbeiter*in, die aus einer inneren sowie freien Überzeugung heraus bewusst ihrer Arbeit nachgeht und die element-i Pädagogik “lebt”. Jede einzelne Mitarbeiter*in – egal ob seit gestern oder bereits seit 17 Jahren beschäftigt – entscheidet sich jeden Tag dafür, die element-i Konzeption umzusetzen. An dieser bejahenden Haltung setzt der dialogische Führungsstil an. Alle Menschen werden ernst genommen. Entsprechend entstehen durch unterschiedliche Perspektiven (Pädagogen*innen, Audit-Rückmeldungen, Elterngespräche, Feedback durch Teamleitungen oder Fachberatungen) individuelle Wahrnehmungen in Bezug auf unterschiedlichste Sachverhalte, die einander zur Verfügung gestellt werden.
Verständnis für sein Gegenüber entwickeln
Die Idee der dialogischen Führung ist es, aufrichtig sein Gegenüber verstehen zu wollen. Das können Wahrnehmungen, Handlungen, Gespräche oder die Reflexion eines Impulses sein. Im Dialog werden unterschiedliche Wahrnehmungen aus unterschiedlichen Perspektiven gemeinsam beleuchtet (Dietz, 2008). Dabei geht es primär darum, die Position seines Gegenübers verstehen zu wollen und dessen Wahrnehmungen als solche anzuerkennen. Vielleicht kommt man im Austausch auf einen gemeinsamen Nenner, vielleicht nicht. Es gibt kein Gut, es gibt kein Schlecht. Dies hat zur Folge, dass es im Kern jederzeit um den Inhalt geht und die Hierarchie, die es zweifellos in jedem Unternehmen gibt, in den Hintergrund rückt und tatsächlich flach wird. Entscheidungen werden auf Basis von Verantwortungsbereichen gefällt. Liegt der Fokus einer Teamleitung auf der Prozessqualität, so richtet sich der Blick einer Pädagogischen Leitung auf deren Standort bzw. darin ihre Fachexpertise zu vermitteln (Beobachtung und Dokumentation, Bildungsbereiche, Leitlinien etc.) und somit auf der Strukturqualität. Dies ermöglicht, Themen mehrdimensional zu beleuchten und inhaltlich voneinander zu profitieren. Beim dialogischen Führungsstil sind wir Führungskräfte nicht daran interessiert, dass Inhalte technisch delegiert und umgesetzt werden. Im Dialog werden Entscheidungen getroffen. Das schließt unpopuläre Entscheidungen mit ein, die – wenn wir ehrlich sind – auch hin und wieder getroffen werden müssen. Der Anspruch an dieser Stelle muss es sein, unschöne Inhalte kohärent zu vermitteln.
Es ist schlussendlich nicht nur ein Führungsstil. Die dialogische Haltung trägt das gesamte element-i Menschenbild, weil diese Art von Führung Werte wie Verantwortungsbewusstsein, Empathie, Zielstrebigkeit, Disziplin und Freude am Leben befördert. Werte, für des sich lohnt zu arbeiten. Werte, dir wir gerne leben.
Literatur
Boerner, S., & Freier von Streit, C. (2006). Gruppenstimmung (group mood) als Erfolgsbedingung transformationaler Führung. Göttingen/Stuttgart: Zeitschrift für Arbeits und Organisationspsychologie. Abrufbar unter: https://kops.uni-konstanz.de/bitstream/handle/123456789/3954/gruppenstimmung.pdf?sequence=1&isAllowed=y (zuletzt aufgerufen am 19.10.2020)
Dietz, K. M. (2008). Jeder Mensch ein Unternehmer – Grundzüge einer dialogischen Kultur. Karlsruhe: Universitätsverlag Karlsruhe
Heß, W. (2008). Ein Blick in die Zukunft – acht Megatrends, die Wirtschaft und Gesellschaft verändern. Allianz Dresnder Economic Research. Abrufbar unter: https://www.allianz.com/content/dam/onemarketing/azcom/Allianz_com/migration/media/current/de/images/ein_blick_in_die_zukunft_acht_megatrends.pdf (zuletzt aufgerufen am 19.10.2020)
Oenning, L. (2017). Mit flachen Hierarchien zu glücklichen Mitarbeitern. Düsseldorf: Handelsblatt. Abrufbat unter: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/the_shift/studie-zu-unternehmensstrukturen-mit-flachen-hierarchien-zu-gluecklichen-mitarbeitern/19541516-all.html (zuletzt aufgerufen am 19.10.2020)
Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations . München: Pearson
